2004年3月30日
by 藤村　晶子

■　東京大学では、「財務分析室」を作り、同大初の本格的な資金計画作りを行う。リーダーは国鉄経理局、同清算事業団の経理部、JR東日本の財務部を歩んだ石堂正信氏が就任し、まず財務の大学本部への一本化から着手した。これまでは予算執行や決算が学部と研究所単位であったため、東大全体の資金の流れが不明瞭だった。月ごとの資金計画を作ることで「1つの独立した法人になる意味を職員に植え付ける」と意気込んでいる。さらに経営を審議する「経営協議会」の委員にJR東日本社長の大塚陸毅氏を迎え、「外から入る以上、経営協議会を空洞化させないのが我々の責任だ」と話した。

■　京大も元JR西日本会長の井手正敬氏を、北海道大はOBのJR東日本会長松田昌士氏を委員に招へいし、民営化のノウハウを学ぶ。

■　一橋大では、経営協議委員に早大副総長の関昭太郎氏が内定した。関氏は、元山種証券社長で、10年前に早大の財務担当理事に就任。390億円あった借金を半減させ「倹約の鬼」と呼ばれる。「財務の独立なくして学問の自由はない」と説き、経理制度の立て直しを急ぐ。

■　最高経営責任者にあたる学長主導のトップダウンを実現するため、テーマごとに教授らが構成する「委員会」が廃止される方向で動いている。北大は、学長のリーダーシップの具体化として16あった全学委員会を半減し、代わりに学長直属の企画･経営室、研究戦略室など5つの「室」を新設。お茶の水女子大も60を越す委員会をほぼ廃止。代わりに11の室を設ける。

■法人化に向け経営改革にまい進する国立大だが、大学改革の究極の目標は教育、研究の両面で世界の大学と渡り合うことで、法人化はそのための手段に過ぎない。大学は人事や組織づくりに懸命になり、本来の目的である教育･研究の質が落ちる恐れがある。また、外部から人材を受け入れるだけでは改革が進まない。それよりむしろ「象牙の塔」にこもっていた一人ひとりが意識改革し、大学の質向上に結びつけることの方が重要なのである。